今年創業60周年を迎えた、在庫管理事業などを手がける若洲（写真=岸上忠彰社長）。前期は、売上高は前期比0.6％減の27億1,800万円と若干減収だったが、最終利益は同4.7％増の1億7,900万円と増益を確保した。60周年と同時に再生5カ年計画の最終年度となる今期は、ウェブ活用や拠点集約化、新戦力の獲得などに注力。「次の10年」を見据え基盤を強化する考えだ。岸上忠彰社長に今後の戦略を聞いた。（聞き手は本紙記者・河鰭悠太郎）

拠点集約し効率化推進

――前期についてはどう見ているか。
　「全体的には前年対比でほぼ横ばいだったが、厳しい環境のなかでは堅調に推移したという感じだ。リーマン・ショックで上期は非常に苦戦したが、下期になって一昨年に受託した新規大型案件の数字がぐっとあがった。また、当社は生損保の帳票販促物の配送が大きいウェイトを占めているのだがそこで保険法の改正に伴う特需があった。これらが通期で見るといい結果をもたらした」

――利益面は。
　「販管費削減の効果が出た。通信料から残業代、資材関係まで徹底的にローコストオペレーションの推進だ。また原価的には、センターを1カ所閉じて返却したのが大きい。閉じたのは葛西センターで、その代わり新木場に新たなセンターを借りた。新しいクライアントが本社センターに入り、入りきらない部分を新木場のセンターが担当する。ほかにも借りているセンターは2カ所あるが、今年は課題としてセンターの効率化を考えているので、そこも見直すつもりだ。集約化し、今のメーンである本社と新木場の坪効率や稼働率を高めたい」

――効率化とは具体的にどうするのか。
　「既存クライアントがデフレ化対策で坪面積、車庫面積を削減しているので、そこの空いたスペースを開拓した新規顧客用に充て、埋めていく。そして収容する棚を今まで３段だったのを４段にするとか、そういう形で収容能力を高める」

――新規の獲得策は。
　「専門チームを作って新規を獲得しにいくほか、既存クライアントの新規業務も開拓していく。ただ、若洲本体の事業強化のためには、既存に加えやはり新規顧客の開拓が不可欠。そのためには優秀な人材を取り入れていく必要があるので、内部の人材の育成と同時に外部から新しい血を取り込んでいく。これからは純血では生き残っていけない。企業として、良い部分は残し、時代に合わない風習や考え方はどんどん捨て、新しい変化に対応していかないといけない。そのためにはこの60周年という大きな節目を期に血を入れ替える必要があり、既存社員だけではなく外部の人もいれることが不可欠となる」

――倉庫の稼働状況は。
　「メーンで約80―85％だ。景気が悪いので稼働率は若干下がっている。個人消費のデフレ化と少子高齢化などの影響が大きい。そうした中でどのように坪効率を高めていくか、合理的に仕事をしていくか、企業活動と地球環境問題の整合性をとっていくのか、それらを考えなくてはならない。当社としては、4回目の更新を終えたプライバシーマークやＩＳＯ、そしてウェブの活用を挙げている」

――ウェブの活用とは。
　「現在、ウェブ再構築委員会というのを設置して、若手中心にＩＴ化の充実を図っている。昨年の7月からの取り組みで、その委員会でウェブ活用のモデルを作り、クライアントに提案する。目的は受発注業務や在庫管理の効率化だ。センターに集まる情報のチャネルを一本化するなどが一例で、こうしたことを委員会中心に進めていく」

――60周年だが、「次の10年」を見据えて計画していることは。
　「今年は60周年と同時に、これまで取り組んできた再生5カ年計画の最終年度にあたる節目でもあるわけだが、新3カ年計画に向けて前進していく年でもある。新3カ年と中期5カ年計画を今年の後半をメドに確定させるつもりだ。5カ年計画を振り返って検証してみると、既存顧客の囲い込みと新規顧客の開拓が図れ、センター集約も実現した。人材面に関しても、社員への教育に投資して取り組んできた。コスト削減でも、光熱費や通信費、資材費などの削減状況が分かるように5ケ所の掲示板に成果を張り出すなど『見える化』を徹底しており、まだまだだが成果は出ていると思う」